Interviul stresant (stress interview)

Azi mergi la interviu. Ești fericit(ă), ești la un pas mai aproape de slujba pe care ți-o dorești.

Dar nici nu știi ce te așteaptă.

Obișnuit(ă) cu interviurile plăcute și care te predespun la răspunsuri sincere și bine gîndite, un interviu stresant îți poate da peste cap toate strategiile făcute pînă acum și absolut tot.

De obicei ele sunt făcute pentru posturile de muncă care necesită o rezistență mare la stres, însă mai sunt făcute și de recruiteri care altfel de interviuri nu pot face.

Cum arată acestea?

- întrebări incomode (despre fostul șef sau legate de viața ta personală)

- identificarea punctului tău slab și presiuni asupra acestuia (pentru un recruiter cu experință este foarte ușor să-ți identifice punctul tău slab, care te doare și apoi absolut tot ce zici mai departe leagă de acesta)

- îți demonstrează că nu ești bun pentru postul pe care-l vrei

- îți oferă alte posturi care poate nu-ți plac sau pentru care nu ești bun și insistă asupra acestora

- poate vorbi la telefon sau cu alte persoane în timp ce tu răspunzi, sau poate să-și ia masa în timpul interviului

- se poate țipa la tine

- se adresează întrebări care nu neapărat au un răspuns corect sau în genere au vreun răspuns (ex. cît costă să speli toată geamurile din Chișinău sau de cîte ori se deschid și se închid ușile în compania noastră)

- și multe alte provocări la care poți fi supus

Ce se întîmplă cu tine?

-poți deveni defensiv sau din contra să te înhibi

-nu mai ești sigur dacă ai vrea acest post de lucru

-siguranța și aprecierea personală scade considerabil

- poți să taci și nu mai răspunzi nimic

- poți să pleci, dacă nu mai reziști

-poți plînge sau rîde isteric

Sugestii. Cum acționezi în cazul unui interviu stresant?

- fii în continuare sigur de ce vrei, insistă asupra anume acestui post, însă nu fi agresiv

- zîmbește și ascultă ce-ți spune recruiter-ul

- dă răspunsuri scurte însă sigure și care confirmă ce poți și ce dorești

- pune accentul pe ce poți învăța și cît de repede

- poți spune recruiter-ului cum reacționezi în situații de stres (în cazul în care nu evocă trăsături negative)

-mulțumește la final pentru interviu

Dacă n-ai început a plînge sau lovi recruiter-ul, înseamnă că ai trecut testul. Un interviu stresant e o experiență de la care poți învăța multe și care te  face să analizezi o dată în plus dacă îți dorești un asemenea post (sau asemenea colegi).

Ce înseamnă să fii trainer (formator)?

Ce înseamnă să fii trainer (în unele instituții- formator)?

Pentru mine, întîi de toate- profesionalism.

Aici tu ești responsabil pentru ce oferi audienței, pentru informația pe care o livrezi, pentru cum faci asta.
Profesionalismul implică responsabilitate în toată lărgimea cuvîntului (respectarea termenelor, pregătirea materialelor, cunoașterea audienței, locului, resurselor etc).

De asemenea aici se include specializarea și experiența pe care o ai în domeniu (sau de cîte ori ai aplicat în practică ceea ce zici).

Pasiunea, deși asta este, mai mult, la nivel emoțional ,  este un criteriu indispensabil pentru a fi trainer. E nevoie să faci asta necondiționat și să te implici 100%. Trebuie să-ți placă, să te simți tu bine și să primești satisfacție de la public, de la ce dăruiești.

Informare și dezvoltare continuă.

Sunt pseudo- traineri care livrează aceeași informație deja al 3-lea an. Un trainer într-adevăr profesionist va aduce cîte ceva nou de fiecare dată, va evolua, va ține pasul cu noile cercetări, cu noua lieteratură și tendințe în domeniu.

Să oferi altora este frumos, apreciabil, însă cum și ce oferi aduce adevărata valoare.

Stresul la locul de muncă

Stresul reprezintă factorii care provoacă o reacție anormală organismului. (asta cel mai simplu)

În cazul în care ne aflăm într-o permanentă stare de stres se ivesc anumite patologii la diferite nivele, cum ar fi: fizic, cognitiv, emoțional și compotamental.

Acum imaginați-vă, zilnic, cînd mergeți la muncă sunteți stresat. Și asta 5 zile pe săptămîna, a cîte 8 ore. Stare permanentă de stres. Apoi începeți să fiți irascibil, să purtați pastiluțe calmante, fumați mult, cafea în exces, nu mai dormiți bine, greață, oboseală și apoi vin bolile care nu sunt cele mai plăcute: cardiovasculare, ale sistemului reproductiv, ale pielii, migrene, diabet etc.

De ce? de ce apare stresul la locul de muncă? cum afectează acesta personalul? și ce trebuie de făcut pentru a-l exclude?

Aici am să abordez subiectul din 2 perspective: a angatului și a personalului din Departamentul Resurse Umane.

angajatul:

-stresat din cauza specificului meseriei (aici poate fi o slujbă care necesită multă atenție și responsabilitate în realizarea unor rapoarte, multe cifre sau intercațiunea cu oamenii)

-stresat din cauza condițiilor de muncă (dacă lucrează în mină sau într-un birou în care e frig sau nu are unde-și face o cafea)

-stresat din cauza relațiilor cu colegii (mergi dimineața la muncă și te gîndești că vei întîlni din nou oamenii care nu-ți sunt plăcuți, iar conflicte și nemulțumiri, aroganță)

-stresat de către șef (cere prea mult sau prea puțin de la el sau șeful este un autoritar înrăit)

Mai mult de 2 ani, nu vei rezista în asemenea condiții

Departamentul Resurse Umane e acel care vine cu ameliorarea stresului în cadrul organizației (cel puțin așa ar trebui).

-consiliere, existența unui psiholog sau a unui personal cu cunoștințe în psihologie și care poate oferi susținerea necesară

- managementul conflictelor, prin implicare sau prin aducerea la cunoștință a modalităților de gestiune

-managementul stresului oferit în cadrul sesiunilor de formare

-flori de cameră (straniu, însă florile au capacitatea de a diminua tensiunea și energia negativă)

-promovarea unui climat plăcut prin organizarea ieșirilor neformale, team building-urilor, comunicarea eficienta și informală

-asigurarea condițiilor de lucru prielnice și sigure

-promovarea tendinței managementului participativ în întreaga organizație

-abordarea personalizată a fiecărui angajat

Departamentul Resurse Umane are grijă de întreaga organizație, de fiecare om în parte și de aceea atît insuccesul, cît și succesul depinde în mare parte de acesta.

un manager Resurse Umane

Sunt anumite lucruri  pe care un manager de Resurse Umane trebuie să le realizeze, pentru a asigura o politică eficientă în cadrul organizației, precum și de a contribui la performanța acesteia.

1.comunicare

Nu e manager Resurse Umane, persoana care nu comunică cel puțin cu un angajat pe zi, din altă subdiviziune. Resurse Umane e despre oameni, iar fără de comunicare nu ar exista înțelegere, interacțiune și construirea relațiilor inter-personale, care sunt indispensabile în cadrul întreprinderii.

2. ascultare activă

Deoarece funcția de resurse umane, oferă uneori și consiliere, ascultarea este absolut necesară. Și în general oamenii se vor ascultați, iar noi trebuie să le oferim asta.

3. responsabilitate

Una din cele mai grele responsabilități revine anume personalului RU, deoarece e vorba de oameni și ei trebuie să decidă angajarea sau concedierea lor. Contribuie la dezvoltarea și formarea acestora, la motivare. De asemenea e nevoie să-ți asumi responsabilitatea pentru toată deciziile pe care le adopți.

4. organizare

Aici vine partea administrativă. Codul muncii, anumite proceduri, derective, regulamente, fișa de post- toate necesare pentru organizarea forței de muncă. Impunînd aceste standarde se reglementează activitatea personalului, se stabilesc criterii măsurabile de evaluare și cerințe de muncă și dezvoltare.

5. confidențialitate

Deși un manager Resurse Umane ar fi bine să adopte politica biroul cu ușile deschise, cînd vine vorba de fiecare individ, confidențialitatea este indispensabilă. La fel, aceasta poate fi enunțată în cadrul dosarelor personale (în care e înscrisă viața angajatului), politicii de salarizare sau a altor metode specifice doar organizației.

6. Corectitudinea și imparțialitatea

Deseori, managerul Resurse Umane este supus să rezolve anumite conflicte să asiste unele litigii, astfel aceste calități inevitabil sunt atribuite funcției.

Deși, par a fi simple comepetențe comportamentale, să ținem cont de acestea e nevoie non-stop, fiindcă totuși e vorba de oameni.

 

Necesitatea analizei trăsăturilor de personalitate ale angajaților

La prima vedere s-ar părea că nu ține de responsabilitatea și necesitatea organizației de a face analiza personalității fiecărui angajat. Fiecare cu trăsăturile și specificul său, care nicidecum nu ar trebui să influențeze aspectul profesional, pe care firma îl cere.

Și aceasta este o abordare greșită, din perspectiva că temperamentul, caracterul și personalitatea angajatului are o manifestare directă asupra profesionalismului acestuia, precum și determină comportamentul în colectivul de lucru, abordarea sarcinilor și relațiile interpersonale pe care și le creează angajatul.

Conform psihiatrului elvețian C. Jung, putem defini 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinarea a:

• 2 moduri de orientare a peronalității (introversiune și extroversiune)
• 2 moduri de recepție a informației (senzorial și intuitiv)
• 2 moduri de judecată/luare a deciziilor (rațional și sentimental)
• 2 moduri de orientare atitudională față de lume (planificați și spontani)

Prin intermediul unui test, pe care-l puteți găsi aici în engleză sau puteți să mă contactați pentru a-l primi în română, determinăm trăsăturile personalității noastre.

Modul de orientare al personalității și modul de orientare atitudională față de lume sunt caraceristici înăscute , deci ele nu se modifică, pe cînd modul de recepție al informației și judecată se formează în dependență de educație, mediu și ar putea devia de la o etapă a vieții, la alta.

Acum, să analizăm necesitatea din perspectiva organizațională.

În cazul în care o persoană este planificată, va fi deranjată de orice devieri de la programul de lucru, sau întîlnirii imprevizibile. Această persoană persoană își stimează propriul timp, și pe cel al altora. Îi va fi foarte greu să lucreze cu o persoană spontană, care va include schimbări în program, va schimba de mai multe ori locul întîlnirilor, însă care va fi foarte utilă în procesul de creativitate.
Deasemenea în cazul persoanelor introverte, nu vă așteptați să vă comunice absolut orice emoție, așa cum fac extrovertiții. Ei iau inițiativă doar în cazul cînd problema sau situația este importantă pentru ei, deci arătațile aportul lor în activitatea companiei. Analizînd persoanele senzitive, ei se bazează pe date concrete, de obicei folosesc metode tradiționale, pe cînd celor intuitivi le este specifică intuiția, iau repede decizii și au o imaginație bogată. În cele din urmă, diferența dintre raționali și sentimentali o fac emoțiile. Cei raționali deseori se dezic de ele, folosind aspectul logic, se conduc  de regulamente, și se gîndesc la urmări. Cei sentimentali sunt empatici, se gîndesc la sentimentele altora, însă deseori pot părea lipsiți de voință.
Compatibilitatea dintre oameni se face prin faptul că anumite trăsături (mai mult de 2) coincid, în cazul diferenței totale, aceste persoane sunt incompatibile, astfel nu vor fi capabile să lucreze împreună.

Atît managerii cît și colegii trebuie să cunoască aceste aspecte ale personalului, astfel va fi facilitată abordarea, repartizarea sarcinilor, raportarea, lucrul în cadrul colectivului. Important e ca odată ce se fac cunoscute aspectele personalității să se țină cont de ele și să existe o tratare în conformitate cu ele, pentru crearea unui climat favorabil care va asigura randamentul maxim al angajaților.

Strategia resurselor umane

Într-o afacere sunt esențiale 3 procese: oamenii, strategia și operațiunile.
Aici, am să mă opresc la strategie, și pentru a o defini trebuie să facem distincția dintre cele 2 tipuri:
-strategia referitoare la oameni, care conține direcțiile strategice legate de angajați (această responsabilitate revine CEO-ului);
-strategia Departamentului de Resurse Umane, care prevede executarea priorităților strategice prin intermediul proceselor specifice (responsabil fiind DRU).

 

În cazul în care există o strategie a Departamentului de Resurse Umane (conform sondajului  efectuat de PricewaterhouseCoopers), companiile obțin încasări mai mari cu pînă la 35% per angajat și o rată a absenteismului cu 12% mai scăzută, astfel sporește productivitatea și profitul organizației.

O strategie eficientă a DRU rentabilizează executarea priorităților strategice în organizație, ceea ce sprijină strategia de personal care determină programele, planurile și inițiativele personalului pentru a atinge obiectivele de business. Aceasta la rîndul ei, execută strategia de afaceri- acea care stabilește direcția și prioritățile organizației.

Astfel, cum la baza tuturor strategiilor se află strategia DRU, e nevoie ca aceasta să acopere 4 arii:

1. Structura Organizațională
2. Oamenii
3. Procesele
4. Tehnologia

Pentru a institui strategia în cadrul companiei se recurge la etape standartizate, ce țin de: evaluarea existentului (identificarea ariilor cu potențial de îmbunătățire), designul (schițarea noului model și strategiei de implementare), construcția (pregătirea planurilor detailate de implementare), implementarea și rularea și optimizarea (asigurarea procesului de îmbunătățire continuă și monitorizarea acestora).

În cele din urmă, nu trebuie de uitat de elementele funadamentale care asigură o implimentare eficientă, și anume:
- comunicare acțiunilor departamentului;
- abordarea Managementului de performanță și Managementului Talentelor;
- definirea modelelor de competențe, precum și activitatea de training și dezvoltare;
- instituirea calității;
- evaluarea periodică;
- monitorizarea nivelului de satisfacție al angajaților față de serviciile DRU, pentru a putea stabili dacă noul mod de lucru corespunde cu așteptările personalului și pentru a rafina prioritățile următoare.

Concluzionând, putem afirma că pentru atingerea viziunii finale ale întreprinderii, e nevoie de stabilit prioritățile strategice care vor conduce spre realizarea obiectivelor, și totodată contribuind la împlinirea angajaților.

Performanța resurselor umane

Pentru a stabili un management de performanță în cadrul întreprinderii sunt necesari 4 pași. La prima vedere, ei pot părea simpli, însă aceștia implică o complexitate și un efort major de aplicare.

 
1.Stabilirea obiectivelor- anume acei factori care vor determina performanța de excepție

2.Evaluarea- autoevaluarea angajaților, feedback constructiv

3. Sistemul de coaching și management continuu

4. Recompensarea financiară și non financiară în corelație cu nivelul de performanță

 

 
Acești pași vor face incluziunea activității actuale în tendințele, perspectivele viitoare.

O problemă actuală în cadrul companiilor, care împiedică dezvoltarea managementului de performanță este că se dă o prea mare importanță instrumentelor, însă prea puțină capabilității managerului de a le implementa. Și mai mult, înca nu se face diferența dintre performanță extraordinară și performanță medie, ceea ce detremină stagnarea sistemului managerial.

Esențială este alinierea managementului resurselor umane cu cel al performanței și trecerea de la gîndirea de tip evaluare (appraisal) la cea de tip implicare (ownership), definită prin angajament și asumarea responsabilității.

O modalitate de sporire a performanței organizației este introducerea unui model de evaluare a competențelor. Important este împărțirea competențelor pe etape de carieră, deoarece astfel vor fi definite performanțele actuale și pașii care trebuie efectuați pentru dezvoltarea ulterioară, precum și stabilirea categoriilor esențiale pentru desfășurarea activității conform funcției.

Astfel, într-o companie în care se dorește performanța sitemelor (managerial, organizatoric, informațional, metodologic și motivațional) este fundamentală orientarea spre performanța resurselor umane.

 

Motivarea angajaților

Cînd vorbim despre motivarea angajaților, gîndul multora pleacă la recompense financiare (salarii, bonusuri etc.), deși acestea nu sunt suficiente pentru sporirea gradului de retenție în organizație.

Pentru a crea un mediu favorabil de desfășurarea activității salariaților, se face referire la angajamentul acestora și gradul lor de atracție în cadrul firmei. Luate separat, angajamentul este determinat de calitatea managementului și climatul psiho-social în care se lucrează, iar atracția- de compensațiile oferite și stabilitatea organizației (vechimea pe piață, imaginea pe care o are în fața clienților). Așadar, dacă ne orientăm doar spre una din atribute, există riscul să nu reușim să menținem în firma noastră angajați de valoare.

De aceea, există factori, care odată aplicați, vor reuși să îmbine ambele atribute: oportunitățile de dezvoltare, oportunitățile de carieră și respectul, care poate fi măgulit de statutul pe care îl are angajatul, importanța și implicarea acestuia în activitățile operaționale și decizionale ale întreprinderii.

Deși o bună parte a angajaților și-ar dori un salariu fix, această tendință scade în ultimii ani, orientarea fiind spre bonusurile variabile și beneficiile pe care le pot obține ca salariați.

Totuși, care ar fi criteriile pe care le-ați putea aplica referitor la salarizarea angajaților?

1. Renunțați la criterii gen- vechimea în lucru, și urmăriți impactul pe care îl aduce persoana în organizație, respectiv postul
2. Orientați-vă pe un management de performanță, astfel salariile fiind oferite conform performanțelor specific și generale
3. Practicați comunicarea eficientă cu sindicatele privitor la politica de salarizare, pentru a evita nemulțumirele ulterioare
4. Recunoașteți public performanțele angajaților și premiați-i
5. Ați putea folosi o grilă de salarizare bazată pe: responsabilitate, abilități, cunoștințe și mediu de lucru
6. Oferiți-i angajatului  perspective de creștere salarială

Important e să creăm un echilibru între motivarea financiară, cît și cea non-financiară

De ce dezvoltăm competențele angajaților noștri?

În  “Building the Future” (show televizat), secretarul general a indicat că punctul forte al organizației, și totodată cheia spre success, este calitatea personalului și a managementului. El a subliniat, că axându-ne pe punctele forte, e nevoie să creăm o cultură organizațională și un mediu care va motiva angajații să contribuie la potențialul lor maximal. Experiența în alte organizații a arătat faptul că odată ce dorești să creezi o nouă cultură și să construiești capacitatea resurselor umane pentru viitor, este important să definim competențele esențiale ale organizației- combinația dintre abilități, însușiri și comportament- de altfel, și competențe adiționale obligatorii pentru managementul superior. Odată cu definirea competențelor organizaționale, acestea pot fi utilizate ca o bază pe care se vor construi și fortifica alte sisteme ale resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, plasamentul, dezvoltarea și evaluarea.

Astfel, nu poate exista o întreprindere cu un înalt grad al profitului dacă nu lucrează în cadrul ei un personal cu un nivel ridicat al competențelor, un personal profesionist, cu tendința de dezvoltare continuă, aducînd firmei randamentul cel mai înalt și respectiv satisfacție, atît clienților, cît și angajaților.

Interesant este faptul precum competențele sunt în permanență cerute și analizate în procesul de recrutare, dezvoltare, evaluare al angajaților, însă în Republica Moldova nu se pune accent pe ridicarea nivelului acestora. Și dacă am dori să contribuim la dezvoltarea competențelor angajaților, putem utiliza instrumente care sunt ușor de implementat și care nu necesită costuri sporite. Printre acestea am putea include programe de mentoring și coaching, programe de leadership, stabilirea sistemului de competențe, evaluarea sistemului și dezvoltarea lui continuă, ciclul educațional compus din conferințe și seminare, program de dezvoltare a echipelor și un plan individual de dezvoltare. Aceste acțiuni ar contribui nemijlocit la sporirea productivității muncii cu 65,4% și a calității produselor și serviciilor cu 63,5%, conform Expert-Grup.

Orientarea spre dezvoltarea resurselor umane, capătă contur, în urma formării unui climat puternic în care sunt educate valori, principii și se pune accent pe competențele oamenilor. Este evidentă utilizarea capacităților salariaților pentru a aduce o rată înaltă a profitului, ceea ce presupune căutarea continuă a modalităților de sporire a competențelor resurselor umane. Astfel, se poate concluziona că dezvoltarea competențelor angajaților întreprinderii este un factor indispensabil, care ar clasa organizația în top și ar aduce avantaje esențiale atît pentru mediul interior al firmei cît și pentru clienții acesteia.